Много статей, фундаментальных работ, авторских методик посвящается тому как решить Ваши проблемы с управлением людьми. Предлагаются простые способы, когда Вам необходимо просто довериться профессионалам, расслабиться и получать удовольствие от процесса. Так ли это легко и просто как кажется. Вероятно – нет!

Если рассуждать на эту тему, то комплекс проблем, связанных с управлением персоналом можно представить в виде следующих позиций:
1. Проблема позиционирования уровня управления персоналом;
2. Информационное обеспечение процесса управления персоналом;
3. Оптимизация процессов управления персоналом;
4. Организационно-функциональное проектирование процессов управления персоналом;
5. Научное сопровождение деятельности;
6. Регламентация компетенций.

И действительно, такой комплекс проблем можно проработать только имея серьезную HR службу, но позволить себе такую роскошь может только серьезная, большая организация. А как же быть если речь идет о малом и среднем бизнесе. Попытаюсь высказать свою точку зрения.

Безусловно, решение перечисленного комплекса проблем во многом зависит от воли и компетентности руководителя. Организовать процесс управления персоналом может только подготовленный человек, обладающий современной системой взглядов на процесс управления людьми в компании. И тем не менее, активно воплощать в жизнь весь комплекс HR работ в небольшой компании трудно. Но нельзя сказать, что эти условия ставят крест на создании системы управления персоналом. В качестве способа преодоления данных трудностей целесообразно использовать систему рационального аутсорсинга. Применяя этот механизм, компании не требуется затрачивать большое количество ресурсов, вынося на аутсорсинг только отдельные направления системы управления человеческими ресурсами. В качестве примера можно предложить следующую модель рационального аутсорсинга.

1. Проблема позиционирования уровня управления персоналом.
Этот компонент модели может быть реализован, исходя из ресурсов самой организации. Когда разработка системы управления персоналом является стратегическим приоритетом для руководящего звена. Здесь важно избежать ошибки, связанной с подменой стратегического планирования работы с человеческими ресурсами организации традиционным планированием производственной деятельности.

2. Информационное обеспечение процесса управления персоналом.
Данное направление — это объект аутсорсинга, так как программирование процесса управления персоналом является узкоспециализированной отраслью. Здесь важно ориентироваться не только на учетные кадровые программы, но и на программные продукты, представляющие собой комплексные информационные системы, позволяющие решать собственно управленческие задачи (анализ, прогноз, оптимизация).

3. Оптимизация процессов управления персоналом.
Эта проблема связана с отрывом понимания кадровых процессов от жизненного цикла человеческих ресурсов компании. Процессы слабо формализованы и плохо соотносятся с бизнес-процессами, с культурой и стратегией фирмы. Поэтому нивелирование данного аспекта возможно только при совместной работе кадровых консультантов и руководства компании. Следует отметить, что отстраненность управленческого звена от совместной работы и перекладывание всего комплекса работ на плечи консультантов может привести к печальным итогам, когда организационное пространство может быть переформатировано до такой степени, что нормальное функционирование фирмы станет невозможным.

4. Организационно-функциональное проектирование процессов управления персоналом.
Здесь речь идет о дисбалансе кадровых регламентов с операциональными контурами компании, то есть существует набор документов вместо действующей системы документов. Эту проблему можно преодолеть при помощи собственных, внутренних ресурсов компании, при помощи специализированных гибких программ документооборота, которые адаптируют процессы коммуникации разного вида: очный, бумажный, электронный и т.д.

5. Научное сопровождение деятельности.
Этот аспект зачастую выпадает из внимания руководства компании. И здесь можно понять руководителей, которые слабо представляют себе связь фундаментальной науки с практикой. Тем не менее, привлечение к этой работе независимых консультантов очень важно, особенно когда речь идет о независимой оценке проводимых в компании кадровых инноваций.

6. Регламентация компетенций.
Разработка и актуализация компетенций важный аспект любой кадровой работы. Здесь возможны варианты реализации. Достаточно просто разработать набор компетенций самостоятельно. Для этого в специальной литературе есть все необходимые методологические разработки. Однако можно и пригласить специалистов, так как данная процедура хоть и очень важная, но не дорогостоящая. Таким образом, отладить систему кадровой работы может компания, занимающая малый или средний сегмент бизнеса. Но не стоит забывать, что все проанализированные направления — это система, и реализовывать их нужно совместно. Такое понимание работы с персоналом позволит руководителю меньше ходить в поисках высокоэффективных сотрудников и больше времени уделять стратегическому планированию развития своей компании.

В современном мире управления понятие «человеческие ресурсы» считается достаточно новым определением, которым сегодня принято обозначать действующих сотрудников организации. И хотя новизна, в данном случае, понятие относительное, и понимание персонала как ресурса антропологического происхождения появилось примерно в середине 50-х годов ХХ века, тем не менее работа с социальным пространством организации моделируется и управляется исходя именно из этого концепта – люди в компании — это ее очень важный человеческий ресурс. В специальной литературе категорию «человеческие ресурсы» принято рассматривать в трех аспектах:

1. Современная концепция управления персоналом, заменившая концепцию признания персонала обычным активом компании. В этом случае подтверждением может быть часто задаваемый вопрос: Сколько у вас в компании сотрудников? Задавая этот вопрос собеседник связывает успешность компании с количеством занятых в ней людей. Эта позиция постепенно отмирает.

2. Системное понимание управления людьми, на основе понимания ими совместного характера деятельности в рамках общего организационного пространства. Этот подход связан с теорией систем, кибернетикой и требует от управленца нового качественного уровня познания своей профессиональной сферы.

3. Функциональная область менеджмента. Этот аспект связан с практическими умениями руководителя применять на практике управленческие компетенции.

Данные направления, каждая по-своему, способствует развитию управления персоналом и как научной и как прикладной дисциплины. Однако целью статьи не является теоретизирование по поводу научных подходов.

Хотелось бы порассуждать о том, как в практической деятельности современный руководитель должен использовать научные достижения для повышения эффективности использования человеческого ресурса своей организации.

Самая простая и действенная форма соотнести теорию с практикой это рассматривать теоретические положения в контексте прикладного применения. Попробуем рассмотреть это на примере. Существуют классические функции управления: планирование, организация, руководство (мотивация), контроль [отметим, что существуют и другие редакции функций управления, но смысловая нагрузка остается одинаковой].

Реализация данных функций может быть рассмотрена на нескольких уровнях:
1. Уровень непосредственных организационных контактов;
2. Уровень общего организационного управления;
3. Уровень управления отношениями компании с внешней средой.

Первый уровень зачастую ассоциируется со стилем руководителя, его умением создать из персонала высокоэффективную команду. В этом случае целенаправленная работа с людьми, организация профессиональных тренингов командообразования могут способствовать увеличению отдачи от управленческих действий руководителя. Также здесь необходимо остановиться на самообразовании самого управленца. Этот момент является продуктом собственных усилий руководителя, осознания необходимости постоянного самосовершенствования, что является, безусловно, важным фактором конкурентоспособности компании.

На втором уровне в современной бизнес среде актуальным является автоматизация работы, привлечение динамичной сферы информационных технологий для решения насущных задач управления персоналом и компанией. Таких систем, связанных с автоматизацией управления компанией, и персоналом достаточно много. И в этом случае руководителю важно остановиться именно на той системе, которая будет адекватно соотноситься с потребностями его организации и того сегмента экономики в котором работает компания. Важно отметить, что системы автоматизации не могут рассматриваться только в контексте работы людей, существуют системы, которые опосредовано влияют на бизнес процесс, основывая свою работу, например, на системах документооборота.

Третий уровень управления – отношение компании с внешней средой, реализуется зачастую, исходя из экономического анализа интересующего сегмента. В контексте концепции управления человеческими ресурсами, важно относиться к внешнему окружению как к некой среде, являющейся неотъемлемой части собственного организационного пространства. Это подразумевает деятельность руководителя по сбору информации о внешнем окружении, при этом эта информация социального характера является важной на пути продуктивных отношений с внешней средой организации.

Проведенный анализ позволяет говорить о управлении персоналом как новой, развивающейся модели современного понимания категории «управления» в целом. Наше условное деление управления человеческими ресурсами на уровни и аспекты необходимо для детальной проработки каждого из них, но реализовывать подобные направления необходимо в комплексе, в системе. В этом случае у руководителя будет всегда хороший «управленческий аппетит» и отсутствие «управленческой изжоги».

Сегодня HR-инжиниринг очень модный термин, который употребляется применительно к большинству процессов, связанных с кадровой работой внутри компании. При этом зачастую употребление данного понятия никак не связано с конкретной работой в этом направлении.

В условиях, когда конкуренция в экономике нарастает, фактор персонала становится тем конкурентным преимуществом, которое позволяет абсолютно любой компании сохранять и развивать свою деятельность, наращивать свое присутствие на различных сегментах рынка.

Когда речь идет о HR-инжиниринге следует обратить внимание, что в основе этого процесса находится системное понимание самой категории «управление». Такой подход требует от руководителя определенной управленческой культуры, современного видения своей организации как элемента сложной системы экономических отношений.

В HR-инжиниринге выделяются следующие элементы:
1. Миссия и стратегия;
2. Культура;
3. Структура;
4. Организационные процессы.

Охватить своим вниманием весь этот комплекс сложных по своему содержанию элементов руководителю достаточно сложно. Именно поэтому возрастает роль кадровых служб. Кадровые службы современной организации становятся не просто неким придатком, необходимым для осуществления важных бюрократических процедур, а органом, который должен осуществлять стратегическое планирование и разработку тактических мероприятий, направленных на управление человеческим ресурсом организации.

Однако, руководитель и кадровые службы — это не все ресурсы, которые могут быть задействованы для оптимизации работы с персоналом компании. Заслуженную популярность приобретает кадровый аутсорсинг, который позволяет HR-инжинирингу наиболее полно отразить стратегический замысел органов управления компании. Использование в работе кадрового аутсорсинга должно быть осторожным, так как рынок предложений достаточно обширен, а качество работы может быть разным.

Проанализируем отдельные сферы кадрового аутсорсинга, которые могут быть задействованы в процессе HR-инжиниринга.

Начнем наш анализ с услуг по проведению тренингов и других видов развивающих персонал процедур. Здесь важным моментом является подбор именно той комбинации действий, которая необходима для Вашей организации, укладывается в намеченную стратегию кадровой работы. Для того чтобы нивелировать последствия не корректного выбора тренинга необходимо провести диагностические мероприятия. Это позволит сфокусировать процедуры, исходя из наличного организационного запроса. Так, например, используя готовые сценарии тренингов командообразования организация теряет и время, и деньги. Любой тренинг должен быть Ваш и только Ваш, и сценарий должен быть подготовлен только для Вашей компании с обязательной предварительной диагност�